Vanaf het moment dat president-directeur Den Besten in 1992 de zeepkist in Amersfoort beklom, begon de ellende bij de Nederlandse Spoorwegen. Deze is nu uitgemond in een totale chaos, waar niemand, behalve de kopstukken, meer weet waar de verantwoordelijkheden liggen. Onverklaarbaar is dat niet. Met het afscheid van directeur Ploeger in datzelfde jaar koos het bedrijf voor een andere koers. NS wilde geen nutsbedrijf meer zijn, maar een winstgevende onderneming die zich staande kon houden binnen de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Het ene probleem volgde het ander snel op. Allereerst werden er treinen geschrapt met minder dan 15 reizigers: operatie stofzuiger. Dat dit bijvoorbeeld ook gold voor de laatste trein Zandvoort - Haarlem werd genegeerd, er werd één lijn getrokken. De trein moet per se vanaf Zandvoort leeg terug naar Haarlem, met materieel en personeel. Waarom dan niet die paar verlate reizigers vervoeren? De aankomsttijd in Haarlem verandert hierdoor geen minuut. Uit deze periode zijn legio van dit soort voorbeelden te noemen. Een eerste indicatie dat de NS-directie er niets meer van begreep. In het huidige spoorboekje is de idioterie van operatie stofzuiger uit 1995 nog steeds terug te vinden. Zo rijdt de één na laatste trein van Amsterdam naar Enkhuizen als reizigerstrein tot Hoorn en vanaf Hoorn theoretisch zonder reizigers naar Enkhuizen. Tevens zijn er op weekenddagen wonderbaarlijke overstapconstructies zoals in Meppel overgebleven. Alleen in de boeken leverden deze maatregelen besparing op. Toenmalig directeur Hammer dacht het met 400 mensen rijdend personeel en vele honderden lokettisten minder af te kunnen. Met allerlei regelingen vloeide er veel personeel af. Ook dat is nu nog terug te vinden in het immense personeelstekort bij de spoorwegen.

De vakbonden, die inmiddels het overlegmodel (poldermodel) hadden omarmd, lieten zich verleiden tot allerlei geheimzinnige overleggen. Zo zat FNV-bestuurder Wim Korteweg een paar weken met de directie op de hei. De vakbond sloot met den Besten in 1994 het „heide-akkoord”, waarin de opdeling van het bedrijf geregeld werd. Sindsdien is het tussen leden en bestuurders niet meer goed gekomen. De bond vervreemde zich meer en meer van haar leden, mede ingegeven door de koers die de top van de FNV had uitgestippeld. De bond moest individuele CAO's aflsluiten zonder een ledenraadplegingstraject te volgen en stelde zich eigenlijk op als een verzekeraar van arbeidsvoorwaarden. Daarmee werd de bond een individuele arbeidsverzekeraar, waarbij de verenigingstructuur op het tweede plan kwam. Als opvolger van Korteweg liet Leo Vlek zich strikken voor een tripartiet overleg waarbij de directie, de ondernemingsraad en de vakbonden betrokken waren. Daaruit volgde in 1999 het basisakkoord. Het vertrouwen van de achterban was toen al tot dicht bij het nulpunt geslonken. De bestuurders legden door hun nauwe verbondenheid met de akkoorden deze keer op keer positief voor aan de leden. Voor alle akkoorden vergaten zij echter draagvlak te creëren en zagen zij niet in dat de leden zich met een andere oriëntatie bezighielden.

Vanaf het moment dat de NS-top, gesteund door de diverse ministers van Verkeer en Waterstaat (Maij-Weggen, Jorritsma en Netelenbos) het beleid inzette om het bedrijf te ontmantelen en daarbij de cruciale onderdelen als onderhoud, planning en verkeersleiding afstoten, is de samenhang van het bedrijf ver te zoeken. De NS-directie ging in op de politieke wens om 33 onrendabele lijnen af te stoten. En ook de vakbonden zagen de discussie over privatisering als een gepasseerd station. Leden die zich daartegen verzetten werden zelfs bijna geroyeerd. Als argument werd de Europese wetgeving aangevoerd, maar die blijkt dat in zijn geheel niet te dicteren. Toch werd roomser dan de paus het integrale NS-bedrijf opgedeeld in allerlei aparte business units. Binnen het bedrijf verschenen allerlei managers, zoals routemanagers en peoplemanagers. Die zouden wel weten waar het heen moest. De van buiten de NS aangetrokken managers hielden echter geen rekening met twee cruciale factoren. Het hoofdgebouw met zijn staf was geenszins van plan om de macht af te staan. Directeur Döbken en hoofd logistiek Smeets hielden de touwtjes stevig in handen en zorgden ervoor dat de plannen van de regionale managers in hun straatje pasten. Van meer decentrale verantwoordelijkheden kwam alleen op papier wat terecht. Verder werden de nieuwkomers geconfronteerd met de algehele bedrijfscultuur, waarvan ze geen kaas hadden gegeten. Het personeel had behoefte aan ondersteuning in haar werk. Het bedrijf kent namelijk specifieke arbeidsomstandigheden die kennelijk niet in HBO-opleidingen worden behandeld. Dit leidde er toe dat het middelmanagement zich hoofdzakelijk bezighield met vergaderen, waardoor hun daadwerkelijke taak, zoals het begeleiden van personeel, een neventaak werd. Hetgeen weer leidde tot een nog grotere kloof tussen het management en het personeel.

De NS-directie ging intussen door met het opsplitsen van het bedrijf. Eerst werden exploitatie en infrastructuur gescheiden. Organisaties als Rail Infra Beheer (RIB), Verkeersleiding (RVL), goederenvervoer (Railion), capaciteitstoedeling (Railned) en onderhoud (Nedtrain) werden losgeweekt van het reizigersvervoer. Daarbij werd Nedtrain in 1996 ook nog een bezuinigingsoperatie van 100 miljoen gulden opgelegd. Dit alles in samenwerking met de politieke wens om het bedrijf uit elkaar te trekken, zodat NS zich alleen op het rendabele kernnet kon storten. Jorritsma deed om dit proces te versnellen nog een extra duit in het zakje door Lovers Rail een vergunning te geven om een aantal treindiensten te exploiteren. Een spelletje van haar en den Besten om het bedrijf klaar te stomen voor concurrentie en een beursgang.

Huisinga, die het stokje van den Besten overnam, zet deze koers verder voort. De fiscale juristen die hij om zich heen verzamelde doen het allemaal vrij aardig. Ze hebben een financieel zeer stevige basis gecreëerd. Niemand vraagt zich echter af: hoe? De huidige directie richt zich alleen op het rendabele treinvervoer, ook wel het kernnet genoemd. Elke simpele manager zou uit dat vervoer winst weten te maken. Immers, de zeven hoofdlijnen leveren bakken met geld op. Alle overige lijnen zijn door de directie min of meer al afgestoten. Zo werd er beweerd dat er in Noord-Holland geen droog brood te verdienen is. En omdat de politiek kruissubsidies van rendabel naar onrendabel heeft verboden, moet de overheid deze lijnen zelf financieren. Inmiddels steekt zij al vele honderden miljoenen in zogenaamde onrendabele lijnen en dat geld is niet terug te vinden in de NS-cijfers. Het bedrijf doet het financieel goed, maar houdt de schijn op van niet. De fiscalisten binnen NS hebben ondoorgrondelijke jaarcijfers gepresenteerd, maar insiders weten te vertellen dat inkomsten van het reizigersvervoer via allerlei andere onderdelen worden weggesluisd.

In het kader van ‚financieel gezond’ doet het bedrijf het met al zijn trucs best aardig. Echter, in haar kerntaak van reizigersvervoer (openbaar vervoer) laat ze flinke steken vallen. Daarmee worden reizigers en personeel dagelijks geconfronteerd. Zo werd er door de jaren heen bezuinigd op onderhoud van materieel en werd bij operationele onderdelen flink gesneden in het personeelsbestand. Bij verkeersleiding en planning verdwenen vooruitlopend op het automatiseringsproject VPT (Vervoer Per Trein) reeds vele functies. De huidige directeur Personeel en Organisatie, Pamela Boumeester, liet het netwerk Randstad Noord in een diepe crisis achter: hoog ziekteverzuim, vaak oplopend tot tussen de 30% en 50%, een groot personeelstekort en een carrousel binnen het middenmanagement. Een onderzoek van het Instituut voor Werk en Stress laat schrikbarende cijfers zien. Zo is de kans op 'afgebrand' (burn-out) binnen dat netwerk zo'n 40%. Veel afdelingen werken met onderbezetting en leidinggevenden zijn constant bezig het ene gat met het andere te dichten. Maar er is wel bespaard en de werkdruk is verhoogd, dat zijn de basisuitgangspunten voor een hedendaags manager. Dat het in de uitvoering een puinhoop is, interesseert ze nauwelijks. De totale punctualiteit daalde in de eerste twee maanden van 2001 naar een gemiddelde van 81,5 %.

Na forse druk van de leden spelen de vakbonden dat spel sinds 8 maart niet meer mee, want ondanks alle problemen gaat de directie toch gewoon door met de volgens haar noodzakelijke plannen. De directeuren zeggen dat de klant er beter van wordt. Duidelijker is het in ieder geval wel geworden. Door investeringen uit te stellen is er een materieeltekort van honderden bakken. Het op tijd rijden van treinen is door het VPT-systeem vrijwel onmogelijk geworden. Al denkt de directie nog steeds van niet. Zelfs in weken dat er geen grote calamiteiten zijn, rijdt nog steeds 1 op de 5 treinen niet op tijd. In de spits loopt dit zelfs op tot 1 op de 3 treinen. Procesvereenvoudiging en antivetragingsplannen zouden uitkomst moeten bieden.

Dit samen met de minister uitgedacht plan is niets meer dan een voorbereiding op de aanbesteding en verdere opdeling van het reizigersbedrijf en het breken van het personeel, zoals Huisinga zelf in de Volkskrant aangaf. Het aantal overstappen van personeel wordt op grote knooppunten in de spits verhoogd. De flexibiliteit van het personeel wordt door een beperking van het aantal trajecten kleiner. Het extra personeel dat voor deze plannen nodig is, is niet in huis. Toch blijven Huisinga en zijn kompanen volhouden dat dit de enige weg is om een beter product voor de klant neer te zetten. Zij zijn Oost-Indisch doof voor alle problemen die de procesvereenvoudiging oplevert. Maar in het hierboven geschetste kader is dat wel te begrijpen. Het gaat niet om de klant maar om de voorbereiding tot het afstoten van bepaalde trajecten en natuurlijk winst maken, want Huisinga heeft dezelfde droom als den Besten: met NS naar de beurs.

Daar ligt de basis van het huidige conflict. Het personeel wil niet privatiseren en juist een goed openbaar vervoer neerzetten en ook invloed om het voor de reizigers beter te maken en de service te verhogen. In tegenspraak tot wat zij roepen is het de NS-directie daar niet om te doen en dat zorgt voor een conflict. De voortschrijdende chaos in communicatie, materieel en personeelstekort wordt door al het personeel dagelijks ondervonden. Het gebrek aan duidelijke verantwoordelijkheden is daar debet aan. Het onderzoeksbureau AEF gaf aan dat er meer gedecentraliseerd moest worden. De directie staat daar lijnrecht tegenover en wil juist verregaande centralisatie. Elk personeelslid dat niet tot de top van het bedrijf behoort, weet dat de plannen die voorliggen onuitvoerbaar zijn. Er heerst in de hoofdgebouwen een soort zwijgplicht, maar op informele bijeenkomsten worden echter alle grieven en tekortkomingen gespuid.

In het kader van totaal onbegrip voor het te voeren beleid is er zoals minister Netelenbos het verwoordde „een onbeheersbare situatie” ontstaan. De adviescommissie die door haar werd ingesteld kan alleen tot de conclusie komen dat de veroorzakers van het conflict in de top van de directie zitten en dat de vakbonden en personeelscollectieven dit hebben blootgelegd. Het wordt tijd dat dit lijdt tot een stopzetting van verdere privatisering en aanbesteding. De plannen van de directie moeten wel worden gestopt en zeker niet worden ingevoerd per 10 juni a.s.

Een goed ander productiemodel is niet binnen een paar weken gemaakt. Het lijkt erop dat de huidige dienstregeling deze zomer voortgezet moet worden. In het najaar kan dan een productiemodel worden geïntroduceerd waar zowel personeel als reizigers baat bij hebben. Er lopen genoeg creatieve geesten in het bedrijf rond die zoiets kunnen maken. Dat de plannen van Netelenbos (aanbesteden van lijnen) en Huisinga (verder terugtrekken op het Kernnet) dan van de baan zijn, lijkt duidelijk. Het advies zal moeten luiden: stoppen met verder opdelen van de Nederlandse Spoorwegen en het ontwikkelen van een intergraal spoorwegbedrijf, waarin de meeste afgestoten onderdelen weer terugkeren. Stoppen met privatiseren levert voor zowel reizigers als personeel alleen maar winnaars op en pas na het afblazen van allerlei dubieuze plannen kunnen de arbeidsverhoudingen weer hersteld worden.